Московский суворовец Кирилл Алтухов не прячет секреты успешного бизнеса
“Солдат и в мирное время на войне” А.В. Суворов
Московский суворовец Кирилл Алтухов не прячет секреты успешного бизнеса
12.08.2014

Выпускник Московского СВУ, председатель Западно-Уральского банка ОАО «Сбербанк России» Кирилл Алтухов уверен, что результаты усилий его коллектива с каждым годом будут всё более убедительными для клиентов...

 

Кирилл Алтухов.jpgКирилл Викторович Алтухов родился 25 августа 1970 года в Москве.

Окончил Московское суворовское военное училище (1987), Ленинградское высшее военное инженерное училище (1991) по специальности «Математическое и программное обеспечение автоматизированных систем управления», а также

Московский государственный социально-экономический университет по специальности «Экономика и социология труда».

В банковской сфере Кирилл Алтухов работает с 1995 года. Свою карьеру начинал в ОАО «Газпромбанк». В 2006 году перешёл в ОАО «Банк Москвы», с 2009 года - управляющий директор, руководитель-куратор розничного бизнеса ОАО «Банк Москвы».

С ноября 2012 года - советник председателя Волго-Вятского банка Сбербанка. С декабря 2012 года возглавлял Влади­мирское отделение Волго-Вятского банка Сбербанка России. В апреле 2014 года возглавил Западно-Уральский банк Сбербанка­ России.

 

— Кирилл Викторович, Прикамье для вас — незнакомый прежде регион. Насколько комфортно вы себя здесь ощущаете? Чувствуете ли вы себя здесь как дома?

— Я на управленческой работе с 2000 года. Когда ты столько лет руководишь людьми, бизнес-процессами, жизнь обязывает не сидеть на месте, а находиться там, где открывается новая сфера деятельности. Это для меня не первая командировка в незнакомый регион, не первый вызов.

Я абсолютно спокоен, профессионально отношусь к новым обстоятельствам. К тому же деятельность Западно-Уральского банка Сбербанка России охватывает три территории: Пермский край, Республику Коми и Республику Удмуртию. Между северной и южной точками присутствия банка расстояние в 1,5—2 тыс. км. Каждый из регионов по-своему привлекателен, у каждого своя история, перспективы, проблемы.

В Пермском крае мощная концентрация производства, в Коми — обильная природа (лесозаготовка, сырьё). Удмуртский регион известен уникальным этносом и культурой, ну и, разумеется, промышленностью. Всё это очень интересно.

Западно-Уральский банк сам является существенной частью этих территорий как один из крупнейших работодателей и налогоплательщиков. По итогам 2013 года банк заплатил в региональные бюджеты 5,5 млрд руб. налогов. Более того, наша корпоративная культура и культура этих территорий очень сильно интегрированы, мы ориентируемся на местные особенности.

В Перми мне нравится очень хорошая природа, Кама, мне нравятся люди, достаточно открытые и искренние, каких не всегда встретишь в европейских частях России. При этом они достаточно хорошо образованные, воспитанные.

У Прикамья обширное культурное наследие. Регион имеет очень большие кадровые, человеческие преимущества. У Прикамья есть своя «фишка»: регион находится ровно между западной и восточной частями России, практически посередине страны. В этом центре нет преобладания европейского менталитета (что свойственно для Москвы и Санкт-Петербурга), и нет сильного влияния регионов Дальнего Востока, имеющих тесные связи с Китаем, Японией. Здесь мы видим синергию, которая делает Урал местом силы, как бы балансирующим между двумя полюсами.

— У вас за плечами 18 лет работы в крупнейших российских банках — Газпромбанке, Банке Москвы. В команду Сбербанка вы пришли относительно недавно, в 2012 году. Вас привлекла стратегия его развития?

— Задачи, поставленные перед коллективом банка пять лет назад, успешно решены: Сбербанк практически удвоил основные доходы и прибыль. Он не только восстановил свою долю на отечественном рынке, которую прежде в отдельных сегментах терял, но и увеличил её.

Сейчас перед нами поставлена следующая задача — к 2018 году снова удвоить бизнес. Когда подобные цели ставит маленький банк, то подход понятен. Но для такой крупной структуры, как Сбербанк, удвоение бизнеса — это архисложная задача.

Она реальна, когда банк работает системно, и не только над объёмами, но и над эффективностью, над затратами, над технологиями. Когда банк смотрит на лидеров рынка, причём необязательно банковского, а на тех, что работают в динамично развивающихся сегментах.

— Какие принципы построения бизнеса сегодня для Сбербанка являются ориентиром?

— Мы разработали новую стратегию развития Сбербанка, основанную на пяти главных принципах:

- «С клиентом на всю жизнь»;

- «Технологический прорыв»;

- «Зрелая организация»;

- «Финансовая результативность»;

- «Команда и культура».

Первый принцип — наше главное направление. Мы стремимся построить глубокие, доверительные отношения с клиентом, чтобы быть с ним на всех этапах его жизненного пути. Мы хотим найти к каждому клиенту индивидуальный подход с помощью знаний о его предпочтениях, тем самым обеспечить персонализацию услуг для каждого. Мы хотим, чтобы клиент выбирал нас не потому, что больше некуда пойти, а потому, что с нами проще, надёжнее, удобнее и приятнее общаться.

Мы понимаем, что финансовые услуги сами по себе не очень интересны клиентам, поскольку они являются лишь ключом к совершению какого-либо другого действия. Мы осознаём: чтобы клиенты выбирали для себя Сбербанк, мы должны оперировать знанием и пониманием конечных целей. Для этого мы сформулировали нашу миссию, и она остаётся актуальной по сей день.

Есть огромное количество компаний, которые клиенты с нашей помощью создали буквально с нуля. Работая в Сбербанке, я очень часто слышу: «Если бы не Сбербанк, то не было бы моей автомобильной компании или моего завода». То есть не было бы того, что работает, приносит доход, перечисляет налоги.

Мы хотим, чтобы клиент, его близкие, его бизнес строили с нами долгосрочные взаимоотношения, чтобы мы были тем банком, которому можно доверять.

Кроме того, в нашей пятилетней стратегии особое внимание уделено технологиям. Нам нужна ещё более инновационная, совершенно передовая, современная и лёгкая технологическая база, которая будет основана исключительно на инновациях.

Мы хотим стать безусловным лидером на рынке использования современных цифровых, мобильных и социальных технологий. Мы ставим перед собой задачу войти в число лидеров мирового рынка по кибербезопасности. И самое главное, мы должны провести огромную работу с big data, или супермассивами данных.

Представьте себе банк, который работает во всём мире, у которого 240 тыс. сотрудников в России, 100 млн клиентов и около 20 тыс. отделений. Можно представить себе, как сильно система зависит от технологий, стандартизации, надёжности, от всевозможных рисков, связанных со сбоями. Думаю, что по объёмам инвестиций в технологическое развитие в России Сбербанку нет равных. У нас такие огромные массивы данных, что в мире существуют практически единицы решений, которые способны их обрабатывать.

Мы бы не были банком, если бы не говорили о том, что финансовая результативность является приоритетом. Каждый год мы ставим перед собой задачу по увеличению доходов, прибыли. У нас растёт количество акционеров. Нам доверяет огромное количество людей, финансовых компаний, организаций. И если мы не будем результативным и эффективным банком, то всё остальное не имеет никакого смысла.

Формирование зрелой и сбалансированной организации — тоже важная задача.

— Что это означает?

— В предыдущие пять лет мы сделали акцент на формировании преемственности в управлении, удержании ключевых сотрудников и формировании передовых практик корпоративной культуры. Наши цели следующие: мы намерены построить системы управленческой аналитики мирового класса. Мы хотим найти правильный баланс между эффективностью, скоростью и гибкостью в наших управленческих процессах. Мы будем развивать производственную систему Сбербанка в качестве стандарта нашей ежедневной работы и становиться лидерами в области корпоративной социальной ответственности.

Кроме того, мы планируем достичь высокой финансовой результативности: за следующие пять лет удвоить размер активов и чистой прибыли. А показатель cost/income ratio (отношение расходов к доходам) — снизить.

Для того чтобы сохранять лидерство на рынке и показывать устойчивые финансовые результаты, мы должны развить свою корпоративную культуру. Любые технологии в нашем бизнесе можно скопировать, любые продукты можно воссоздать, но выделиться и создать уникальную организацию можно только с помощью одного — уникальной корпоративной культуры. Именно в такой культуре, нацеленной на инновации, на постоянное совершенствование мы видим наше главное конкурентное преимущество в следующие пять лет. Именно такую культуру мы начали строить пять лет назад и продолжим развивать в будущем.

— Каким вы видите место Сбербанка на российском рынке?

— Сбербанк на российском рынке идёт впереди во всех сферах деятельности. Сложно сказать, в каком сегменте он не является лидером. Есть такие ниши банковского бизнеса, в которых его доля составляет до 80%. Доминирующая доля Сбербанка в таких продуктах, как вклады населения, кредитование физлиц, кредитование корпоративных клиентов.

Во многих регионах России Сбербанк не просто лидирует, а идёт с очень большим отрывом от ближайших конкурентов. Но при этом есть и территории, где нам есть чем заняться в ближайшие несколько лет, наращивая долю своего присутствия.

Кстати, сегодня Сбербанк, наверное, единственный банк в стране, который не сокращает, а набирает персонал, не «оптимизирует», а совершенствует, улучшает свою структуру, сохраняет темпы движения вперёд. В частности, в апреле мы приняли решение о приёме дополнительно 500 новых сотрудников в регионах Западно-Уральского банка.

— Можно ли обозначить сегодняшнее место Сбербанка в мировой финансовой системе?

— Мы приблизились к самым лучшим международным банкам и тем самым заложили фундамент для последующего развития.

Сбербанк сегодня — один из самых дорогих брендов Российской Федерации. Он присутствует кроме России в странах СНГ, в Европе, некоторых азиатских странах.

В нашем международном бизнесе в прошлом году мы достигли очень хороших успехов. Все наши дочерние банки укрепили свои позиции на национальных рынках.

В Беларуси и Казахстане Сбербанк третий и четвёртый в рейтинге соответственно. В Казахстане в этом году Сбербанк станет третьим банком по объёму активов. В Турции и на Украине он на восьмом месте. Чистая прибыль за рубежом в прошлом году достигла 25,1 млрд руб. Сбербанк-Европа в прошлом году вышел впервые на прибыльность. У него 277 отделений, свыше 500 тыс. клиентов, и через этот банк мы будем развивать наши сервисы в Европе.

— Какую роль играет Западно-Уральский банк в экономике Прикамья?

— Западно-Уральский банк ОАО «Сбербанк России» принимает активное участие в финансировании крупнейших инвестиционных проектов, направленных на развитие Перм­ского края. В отношении финансовой поддержки региональных проектов и взаимовыгодного сотрудничества с органами власти позиция банка оста­ётся неизменной.

Среди наиболее крупных инвестиционных проектов с участием Сбербанка можно отметить строительство интегрированного трубно-сталеплавильного комплекса (ТСК) в городе Чусовом, а также ряд крупных инфраструктурных проектов, реализуемых правительством Пермского края и администрацией Перми. Общая стоимость этих проектов превышает 80 млрд руб.

— Развитие каких направлений банковского бизнеса, на ваш взгляд, особо актуально в регионе?

— Таких направлений немало. Среди них хотелось бы выделить кредитование корпоративного сектора. Наши ожидания в сфере кредитования предприятий — это растущие кредитные риски. Однако созданная система управления рисками должна стать ведущим фактором конкурентоспособности на рынке. Уровень процентных ставок, находящийся в нижнем диапазоне, а также качественный индивидуальный подход к каждому клиенту позволяют нам удерживать 49% рынка кредитования корпоративных клиентов.

В апреле прошлого года количество кредитуемых Западно-Уральским банком предприятий составляло менее 12,3 тыс. За год это количество превы­сило 15,5 тыс. Налицо рост в 26%, причём в Пермском крае он был ещё более значительным и составил 31%.

Ещё более высокими темпами растёт портфель срочных кредитов по корпоративным клиентам. Если в апреле 2013 года он составлял 131 млрд руб., то в апреле этого года превысил 184 млрд. Рост составил 40%.

На рынке Западного Урала Сбербанк является главным участником расчётной системы, обеспечивающим online проведение платежей корпоративных клиентов и других банков. Главный фактор лидирующего положения на рынке привлечения ресурсов юридических лиц (наша доля превышает 50%) — не ставки привлечения, а уровень сервиса, который получает клиент.

Не забываем мы и о розничном сегменте. Так, в 2013 году Западно-Уральский банк обеспечил рост частных вкладов на 21%, в то время как рынок вырос на 19%. На сегодня доля банка на этом рынке составляет 64,3%.

В 2010—2013 годах рынок ипотечного кредитования в России увеличился в два раза, при этом одним из драйверов роста вводимого жилья стала ипотека. Наша доля на рынке жилищного кредитования составляет 65,5%.

В текущем году мы также планируем улучшить и сохранить лидирующие позиции на всех сегментах рынка банковских услуг в регионе, тем самым обеспечив выполнение финансовых задач.

— Какие вызовы банк видит перед собой в ближайшие пять лет?

— Потребности клиентов будут меняться. В особенности наши риски будут связаны с тем, что на рынок выходят так называемые поколения Y и Z — сегодняшние тинейджеры. Во многом именно их требования будут влиять на ландшафт финансовых услуг.

Проблема, с которой мы столкнёмся в следующие пять лет, заключается в том, что мы уже не будем конкурировать с традиционными банками. Мы будем конкурировать с большим количеством суперсовременных, быстрых интернет-платформ.

Билл Гейтс, наверное, выразил лучше всех видение того, что будет происходить, сказав: «Банковские услуги будут нужны всегда, банки — нет». И это ключевая угроза для нас. Мы будем конкурировать с Google, Amazon, Alibaba, с «Яндексом» и со всеми остальными интернет-платформами. Фактически все три ключевые составляющие нашего бизнеса — традиционный бизнес, бизнес по консультированию и бизнес по финансированию — будут находиться под ударом. И уже находятся под ударом.

Поэтому мы должны перейти от стратегии догоняющего развития к стратегии инновационного развития. И если мы не сумеем соединить в нашем традиционном банке, очень сильно модернизированном за последние пять лет, инновационные платформы и способности предугадывать новые веяния в технологиях, новые потребности клиентов, к сожалению, мы рискуем оказаться вне рынка.

— До приезда в Пермь вы возглавляли Владимирский офис Сбербанка, который считается лидером с точки зрения обслуживания розничных клиентов. Есть ли свои заслуги в системе Сбербанка у Западно-Уральского банка?

— Здесь речь идёт не о лидерстве. На территории Владимирской области был проведён ряд экспериментов, которые имели положительный результат. После чего опробованные решения уже транслировались на всю территорию деятельности Сбербанка. Владимирская область была некой стартовой площадкой, на которой мы оттачивали наши прогрессивные ноу-хау и решения в розничном бизнесе.

Что касается Западно-Уральского банка, то он настолько технологичный, настолько развитый, настолько успешно работающий, что уже находится в лидерах. И высокие показатели долей рынка банковских услуг прежде всего касаются именно его. Коллектив, который здесь работает, является лидером априори: по итогам 2013 года в системе Сбербанка он занял второе место, победив остальные регионы.

В ходе смотра-конкурса берётся срез примерно из 30 показателей деятельности банка, начиная от образования команды, заканчивая ростом портфеля. Это достаточно сложный рейтинг, но очень объективный. И нет ни одного показателя, который бы Западно-Уральский банк не выполнил.

Такой итог — результат сложной комплексной работы, которая проводилась в банке на протяжении последних 15—20 лет. Каждый день сотрудники совершенствовали своё дело. Это и помогло выйти на передовые позиции.

— У вас есть свои секреты построения успешного банковского бизнеса?

— Нет абсолютно никаких секретов. Есть чёткие стандарты управления, которыми мы, кстати, делимся. Мы уже целый год, приезжая в регионы, рассказываем губернаторам о нашей внутренней системе управления. И многие из глав территорий заинтересовались нашей системой, приглашают на встречи с нами руководителей городов, муниципалитетов. Мы делимся с ними опытом организации работы, опытом формирования команды, опытом влияния на результативность и эффективность управленческих процессов. Секретов построения успешного бизнеса мы не прячем.

 

Интернет-газета News­Ko